У сучасному світі стартапів та інноваційних технологій швидкість реалізації ідей часто є визначальним фактором успіху. Ярослав Морозов, засновник компанії Universe, поділився досвідом своєї організації у скороченні циклу запуску проектів з трьох років до дев'яти місяців. Цей крок став можливим завдяки чіткій системі відбору ідей, в рамках якої лише одна з 500 пропозицій отримує шанс на реалізацію. Основною метою такого підходу є не просто економія часу, а й забезпечення високої якості кінцевого продукту
Universe (до сьогодні — Universe Group) будує бізнес на 400 млн користувачів на тому, що Apple і Google ще не роздали безплатно. У портфелі IT-компанії — сканер документів, перекладач і чистильник пам’яті телефона. Засновник та СЕО Ярослав Морозов називає їх painkillers — продукти, без яких користувач не може жити. Торік Apple безплатно і по дефолту роздала ці три функції у свої iOS 26.
Сьогодні Universe відокремилася від Genesis і презентувала нове позиціонування «Рівень: Universe», від агенції Banda.
Компанія скоротила цикл запуску з 3 років до 9 місяців і шукає нові точки болю на ринку утиліт, де старі застосунки 2018–2020 рр. тримають 69% доходу, а новачки з 2025-го ділять 3%.
ЖурналісткаVectorДарія Прудіус шукає, який біль ще не лікуєТім Кук, і розпитуєЯрослава Морозова, CEO та фаундераUniverse:
Рівно за вісім років із моменту заснування, Universe виросла в групу з трьома публічними бізнесами та власним R&D-центром:
Сьогодні команда оголосила про спіноф від Genesis (і принагідно оновила позиціонування), зазначивши що і надалі залишатиметься частиною ширшої екосистеми Genesis. Нагадаємо, іншими генезійськими спінофами єHeadway Inc, Skelar, BetterMe, appflame, Jiji,Quarksта, віднедавна,HOLYWATER Tech.
Зацифрами користувачівгрупа пройшла шлях від 62 млн у листопаді 2024-го до200 млн у 186 країнахстаном на листопад 2025-го (приріст у три рази за рік), а загальна аудиторія за всю історію — 400 млн юзерів. Виторг компанія публічно не розкриває; Scroll у червні 2025-гооцінивйого у«десятки мільйонів доларів на рік».
За останній рік команда зрослазі 160 до понад 300людей. Бек-офіс UniCore об’єднує 70+ співробітників і закриває фінанси, юристів, найм та стратегію. Стартапам це доводиться збирати з нуля місяцями.
Логіка інвестицій: фаундер приходить з гіпотезою, отримує перший транш у сотні тисяч доларів і доступ до ресурсів UniCore. Головний критерій відбору — painkiller-продукт. Ярослав називає такими сервіси, за які користувач готовий платити одразу, бо має гостру проблему тут і зараз.
Як приклад наводить однозадачні утиліти під вузькі потреби, які є в портфелі Guru Apps: сканери, перекладачі та клінери. Модель базується на швидкому результаті для клієнта та ефективному маркетингу, а кожен продукт від початку створюється з потенціалом масштабування на 30–40 країн.
Сьогодні цей market fit стискається з двох боків:
АналітикиRevenueCatзафіксували, що застосунки до 2020-го року випуску генерують 69% усього доходу ринку утиліт-підписок. Ті, що вийшли у 2025-му і пізніше, — лише 3%. І це попри те, що щомісячна кількість нових зросла з 2000 у січні 2022-го до 14 700 у січні 2026-го. Тобто заходить у сім разів більше людей, але прибуток ділять досвідчені стейкхолдери.
Морозов тиск визнає, хоч і лагідно. У відповідь на цифри RevenueCat — про експертизу старих гравців:«Якщо компанія займається утилітами з 2018–2020 рр., як ми, вона вже має кількарічну експертизу: як будувати продукт, як працює дистрибуція, як змінюється ринок. За цей час ти проходиш кілька циклів змін — і це дає дуже сильну конкурентну перевагу». Перевага реальна — але вона накопичувальна, тобто інерційна. Захищає від нових гравців, але не від платформ, які забирають функціональність у власну операційку.
Торік в інтерв’ю дляScrollМорозов говорив, що команда розробили правила, за якими і коли може відбутися спінофф Guru Apps. Сьогодні відгукується про це стриманіше:«Це не те, що ми зараз активно плануємо або обговорюємо як найближчий крок».Стратегічно сценарій лишається на столі: коли бізнес у групі досягає певного масштабу, він може відділятися. Тактично — фокус на масштабуванні всередині».
Реакція Universe на стискання утилітного ринку — синхронізований рух у нові ніші. У 2025-му група запустила два нових бізнеси, — які саме поки не називає. З того, що відомо, побудовою одного з нових бізнесів в групі займається Руслан Газанфаров —співзасновникeventmate. На початку минулого року він передав позицію СЕО Вероніці Медяник, залишаючись співзасновником стартапу.
План на 2026–2030 — 5–10 нових компаній за наступні 4–5 років, темпом 2–3 на рік. На R&D одночасно дослідження пулу з 50 ніш, який Морозов описує як список напрямів, де група шукає або вже знайшла фаундерів. Конкретні ніші компанія не розкриває, мотивуючи конкурентною перевагою, — червона лінія, у якій залишаються майже всі групи кофаундингу. Однак зазначив, що це точно ніші АІ, адже компанія шукає великі зростаючі ринки.
Морозов сам себе називає AI-geek: будує собі AI-асистентку в Telegram (назвав її Клавдією), ініціював у компанії добровільний AI-гурток, який зібрав на першу зустріч 100+ людей із різних команд. Він публічно тестує інструменти, з якими має йти команда, а в LinkedIn регулярно публікує власні AI-експерименти.
За вісім років група запустила десятки проєктів, закривши чотири: legal tech, казуальні ігри та кілька утиліт. Сумарні втрати на проєктах, які запускали, а потім закривали, склали близько $1 млн. Мінус у бюджеті з’являється лише на останньому етапі. Так, попередні 499 ітерацій потребують лише ресурсу команди Strategy & Growth, а не капітальних інвестицій.
Ключовий ризик нових запусків Морозов вбачає в іншому:«Сьогодні поріг входу сильно знизився — продукт з AI запустити стало легше. Але через це на ринок заходить багато гравців, які не розуміють, як працює дистрибуція і як масштабувати користувачів.Тому запустити продукт — не проблема. Проблема — зробити так, щоб він зростав».
Усе це відбувається на фоні структурного зсуву українського венчурного ринку. Українські tech-компаніїзалучили$498 млн у 2025-му році, з них $191 млн припало на early stage; частину цього попиту з фондів забрали саме venture-білдери. «Економічна правда» у березні 2026-гозафіксувалакофаундинг як окремий драйвер зростання IT-сектору: формат, де компанія виступає не інвестором, а співзасновником поряд з підприємцем.
Стартовий бюджет співзасновника у такій моделі —до $500 000; ринкова норма, яку Universe не спростовує і не підтверджує публічно, обмежуючись розмитим«сотні тисяч доларів».
Тут починається інший рух — стратегічний. UniCore Морозов будував не просто як back-office. Це фактично оферта зовнішнім фаундерам: приходь з ідеєю, отримай гроші, юристів, фінанси, найм, ресерч, продуктову команду, маркетингову воронку. Те, на що самостійний стартап витрачає півтора-два роки, зекономлено для запуску продукту.
Окремий критерій відбору — формат команди фаундерів.«Один із найсильніших форматів підприємництва сьогодні — це два кофаундери з різними, але доповнювальними компетенціями. Один більше з фокусом на побудову продукту й його розвитку, другий — про технології, AI і швидкість реалізації», — каже Морозов. Universe цілеспрямовано шукає такі дуети під ніші зі свого пулу.
У цьому полі група — не лідер ринку. SKELAR має понад 1000 співробітників і мета 10 продуктових компаній за п’ять років. Kiss My Apps об’єднує 30+ AI-first продуктів і понад 100 млн користувачів. Genesis залишається найбільшою екосистемою, — з неї ж вийшли і Universe, і SKELAR, і Boosters. На цьому тлі Universe — середній за масштабом, але з агресивним темпом скорочення циклу: повноцінний бізнес зараз будується за 9–12 місяців замість 2,5–3 років, як це було раніше.
Якщо Universe не може змагатися зі SKELAR за чисельністю команд, вона змагатиметься швидкістю запуску і якістю метчу «фаундер — ніша». У переговорах це конкретна перевага: менша група означає більше часу CEO на фаундера, коротший цикл прийняття рішень і загалом прямий доступ до Морозова.
Universe працює на двох швидкостях: продуктовій та платформовій. Нові запуски 2025-го року мають стати доказом того, що методологія скорочення циклу розробки працює. Якщо ці бізнеси масштабуються за 12 місяців, оферта для зовнішніх фаундерів підтвердиться.
За стратегією, Ярослав Морозов точно залишається в операційному управлінні (хоча, уточнює: найм не вважає операційкою) до 2030-го року:«Цього року мені тільки виповниться 35, тому, думаю, у мене є ще мінімум 10–20 років , щоб активно і з задоволенням займатися бізнесом».
CEO витрачає 30% часу на фінальні інтерв’ю відбору фаундерів та топменеджменту, оскільки в моделі групи успіх залежить від точного метчу лідера з нішею. Роль є точкою ухвалення рішень, яку поки не делегувати.
Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter