CEO Moneyveo про вихід у "банківський сегмент" впровадження штучного інтелекту та стратегію стійкості через людяність і Lean-управління
CEO Moneyveo про перетин із "банківським сегментом", впровадження штучного інтелекту та стратегію стійкості через людяність і Lean-управління
— Пане Сергію, за підсумками минулого року Moneyveo продемонструвала зростання кредитного портфеля на 26% на фоні загальної стагнації ринку. Як це вдалося? Ви заявили про вихід у сегмент "банківських клієнтів". Про які продукти йдеться? Як ви залучаєте аудиторію, яка раніше обирала традиційні банки і за рахунок яких продуктів плануєте конкурувати з банківським сектором цього року?
— У випадку Moneyveo йдеться не про агресивне нарощення, а про точну роботу з попитом, який інші гравці не змогли або не встигли переосмислити.
Ключ до цього зростання — глибока сегментація. Компанія відмовилась від універсальних рішень на користь чіткої архітектури клієнтських профілів. Кожен клієнт розглядається як окремий кейс із власною поведінкою, ризиком і потенціалом. Саме це стало основою для переходу до повністю адресної, таргетованої пропозиції.
Moneyveo працює як data-driven організація: рішення ухвалюються на основі масивів даних і поведінкової аналітики. Кожна взаємодія з клієнтом — це сигнал, який підсилює модель. У результаті компанія може в реальному часі формувати індивідуальні умови — від кредитного ліміту до ставки — пропонуючи персоналізований продукт.
Саме така модель забезпечила перетин із сегментом, який традиційно належав банкам. Але це радше про збіг у клієнтських сегментах і очікуваннях, ніж про пряму конкуренцію. Частина аудиторії, яка традиційно обирала банківські продукти, переходить у фінтех саме завдяки швидкості, зручності та більш гнучким умовам.
При цьому компанія зберігає критично важливий баланс: ми забезпечуємо усі переваги, але не ціною ризиків. Навпаки, за рахунок даних і постійного вдосконалення моделей ми підвищуємо точність скорингу і якість портфеля.
Окрема історія — це робота з customer journey. У нас кожен клік, кожна секунда очікування, кожна відмова аналізуються і вдосконалюються. Таким чином ми не просто оптимізуємо воронку, а й бачимо реальний ефект — конверсія серед нових клієнтів зросла на 20% без додаткових витрат на маркетинг.
У результаті формується модель, де конкуренція не в площині "хто дешевше", а "хто краще розуміє клієнта". І саме тут Moneyveo робить ставку на свою головну перевагу — здатність масштабувати персоналізацію. У довшій перспективі це означає поступове стирання межі між фінтехом і класичним банкінгом, де виграє той, хто швидше адаптується до нової норми.
— Нещодавно ви повідомили, що завдяки інноваціям, пов'язаним зі штучним інтелектом, вдалося збільшити активну клієнтську базу на 20%. За якими напрямками ШІ-інструменти допомагають найбільше? І де, на вашу думку, пролягає межа автоматизації? Якою залишається роль людини як професіонала?
— Інновації на базі ШІ в Moneyveo ми розглядаємо як інструмент системного підсилення бізнесу, а не як окрему технологічну надбудову. Саме завдяки цьому підходу вдалося не лише оптимізувати процеси, а й забезпечити зростання активної клієнтської бази на 20%.
Найбільший ефект ШІ сьогодні дає у трьох ключових напрямах.
Перший — скоринг і управління ризиками. Алгоритми дозволяють швидше й точніше оцінювати кредитоспроможність, аналізуючи значно ширший масив даних, ніж це можливо в ручному режимі.
Другий — quality-контроль комунікацій. Наразі ми оцінюємо 100% взаємодій із клієнтами, тоді як до впровадження ШІ цей показник становив лише близько 5%. Автоматична транскрипція та аналіз розмов контакт-центру дозволяють виявляти точки покращення та швидше реагувати на запити клієнтів, що суттєво підвищує якість обслуговування та сприяє вдосконаленню продукту.
Третій — маркетинг і клієнтський досвід. Впровадження алгоритмів, що аналізують поведінку користувача в момент подачі заявки або реєстрації, дозволяє пропонувати релевантні рішення саме тоді, коли у клієнта виникає потреба в коштах.
Додатково автоматизація процесів верифікації дозволила нам прискорити розгляд заявок і підвищити конверсію видачі, а також знизити вартість залучення на одиницю life portfolio на 5,5%.
Водночас межа автоматизації для нас чітко окреслена: ШІ — це допоміжна функція, яка бере на себе алгоритмізовані операції. Але роль людини як професіонала в цьому контексті не зменшується — навпаки, стає ще більш цінною. Людина — це джерело креативності, емпатії та нестандартного мислення. Саме людина формує стратегію, ухвалює відповідальні рішення і створює нові сенси для бізнесу. Як інноваційна фінтех-компанія, Moneyveo залишається передусім людяним сервісом, це особливо помітно там, де йдеться не лише про швидкість чи точність, а про емпатію і підтримку.
Яскравий приклад — наш проєкт "Почуй серцем", який є частиною HelpbyMoneyveo. Це соціальна ініціатива компанії, спрямована на додаткову підтримку клієнтів у складних життєвих ситуаціях у межах корпоративної програми соціальної відповідальності. У межах ініціативи реалізуються окремі кейси підтримки, зокрема допомога з базовими потребами, участь у вирішенні критичних життєвих ситуацій тощо. У поєднанні технологічних рішень і клієнтоорієнтованого підходу формується сучасна модель взаємодії та сталого розвитку компанії.
— Ініційований вами проєкт HelpbyMoneyveo переріс формат ситуативної допомоги й став частиною глобальної ESG-стратегії компанії. Як ви вимірюєте ефективність таких ініціатив? Чи є для вас підтримка ветеранів і освітні програми з фінансової грамотності інструментом побудови людяного бренду? Чи це вже частина ризик-менеджменту в умовах війни?
— Для нас ефективність HelpbyMoneyveo — це не лише цифри, а й конкретні історії людей, яким ми допомогли. У кількісному вимірі це — мільйони гривень допомоги (зокрема, понад 24 млн грн, спрямованих на підтримку ЗСУ), десятки ініціатив щороку, участь співробітників у волонтерських проєктах, тисячні охоплення освітніх програм.
Але не менш важливий для нас якісний вимір. Це — усмішки дітей, для яких реалізовані соціальні активності, нові можливості для ветеранів, підтримка клієнтів у різних життєвих ситуаціях, де важлива не лише фінансова, а й людська участь.
Що ж до людяного бренду і ризик-менеджмент у — то ми не розділяємо ці речі. Ми свідомо інтегрували соціальну відповідальність у бізнес-модель: кожне рішення оцінюється не лише з погляду прибутковості, а й у контексті його впливу на людей і суспільство.
— Маючи 25-річний досвід у фінансах, ви керуєте компанією в найбільш турбулентний період історії України. Яке управлінське рішення за останні роки було для вас найскладнішим? Як принцип Lean-управління, який ви впроваджуєте, допомагає зберігати стабільність у компанії в період високої невизначеності?
— Найскладніші управлінські рішення за останні два роки були пов’язані не стільки з фінансами чи операційною ефективністю, скільки з людьми. Найбільший виклик — знайти баланс між збереженням стабільності для команд і необхідністю швидко адаптуватися як бізнес.
У ситуації постійної невизначеності стандартні управлінські моделі перестають працювати, тому ми перейшли до цілісного підходу, який поєднує Lean, процесне управління та технології, зокрема штучний інтелект. Lean допомагає нам визначити, що справді створює цінність для клієнта і де виникають втрати. Процесне управління дає чітку структуру — прозорі ролі, відповідальність і зрозумілий результат на кожному етапі. А технології та ШІ підсилюють цю модель, дозволяючи прискорювати процесі і масштабувати ефективні практики.
У результаті ми отримуємо систему, яка залишається керованою і стабільною навіть у турбулентному середовищі, але при цьому достатньо гнучкою, щоб швидко адаптуватися до змін.
Водночас ключовим залишається людський фактор. Значна частина управлінських рішень у цей період спиралася на принципи відкритості та була зосереджена насамперед на людях: створенні зрозумілих правил гри, прозорій комунікації та стабільному середовищі. У кризові періоди це критично — люди мають розуміти свою роль, бачити зв’язок між своїми діями і результатом компанії та відчувати, що бізнес працює стабільно і продовжує розвиватися.
Це підтверджують і HR-метрики: рівень задоволеності зріс з 83% у 2023 році до 91% у 2025-му, залученість — з 81% до 86%, а voluntary turnover знизився з 2,56% до 1,06%.
— Ваше членство у раді USUBC (U.S.-Ukraine Business Council) відкриває доступ до прямого діалогу з міжнародними партнерами. Про що вас найчастіше запитують західні інвестори стосовно українського небанківського сектору та потенціалу наших технологій? Якою експертизою ви ділитеся?
— Участь у раді USUBC справді відкриває якісно інший рівень діалогу. Найчастіші запитання, які ми отримуємо, можна умовно звести до трьох блоків.
Перший — про стійкість і керованість ризиків в українському небанківському секторі. Західних інвесторів цікавить, як компанії працюють в умовах макроекономічної волатильності, воєнних ризиків і змінного регуляторного поля. І тут ключова експертиза, якою ми ділимося, — побудова адаптивних ризик-моделей. Український фінтех за останні роки фактично загартувався в кризах і навчився працювати з набагато більш динамічними даними, ніж більшість західних ринків. Ми розповідаємо, як використовуємо поведінкову аналітику, альтернативні дані та швидкі цикли перегляду скорингових моделей, щоб утримувати якість портфеля.
Другий блок — це технології та їх масштабованість. Інвестори хочуть розуміти, чи є українські рішення локальними хаками, чи їх можна експортовувати. І тут ми демонструємо, що наш data-driven підхід — це повноцінна інфраструктура ухвалення рішень у реальному часі. Йдеться про системи, які дозволяють оцінювати клієнта індивідуально, формувати персоналізовані пропозиції і керувати прибутковістю на рівні кожного кейсу. Для багатьох західних гравців це виглядає як наступний етап еволюції класичного кредитного бізнесу.
Третій аспект — клієнтський досвід і швидкість. Дуже часто звучить питання: як вам вдається поєднувати високий рівень ризик-контролю з майже миттєвими рішеннями для клієнта у поточних обставинах? Тут показовою є практика побудови end-to-end customer journey, де автоматизація не фрагментарна, а наскрізна.
Окремо інвесторів цікавить сегмент так званих "банківських клієнтів" і те, як небанківські гравці заходять у цю нішу. Тут ми пояснюємо, що конкуренція вже не про продукт як такий — кредитна лінія чи кеш-кредит є і в банку, і у фінтеху. Різниця — у здатності персоналізувати умови в реальному часі та забезпечити безшовний досвід.
— Moneyveo була серед підписантів Меморандуму про відповідальне кредитування. На фоні впровадження ШІ для персоналізації пропозицій, як компанії вдається дотримуватися балансу між комерційною ефективністю та етичним ставленням до клієнта, щоб швидкість ухвалення рішення не перетворювалася на надмірне боргове навантаження для споживача?
— Для нас принципово важливо зберігати баланс між ефективністю бізнесу та етичним підходом до клієнта. Передусім ми провели внутрішні дослідження впливу наших моделей на поведінку клієнтів і рівень їхнього фінансового навантаження. Це дозволило вибудувати чіткі межі використання ШІ — не стимулювати надмірну заборгованість, а навпаки, допомагати ухвалювати більш зважені фінансові рішення. Ключову роль у цьому відіграє функція комплаєнсу, яка інтегрована в усі процеси. У нас закладений чіткий принцип "не нашкодь", який стоїть вище будь-яких короткострокових бізнес-метрик:жодне рішення не впроваджується, якщо воно потенційно може створити надмірне боргове навантаження для клієнта.
При цьому ми поєднуємо відповідальність із технологічною ефективністю. Завдяки data-driven підходу та автоматизації ми можемо ухвалювати рішення швидко, не втрачаючи якості оцінки ризику. Це дозволяє поєднувати зручність для клієнта з точністю скорингу та безпекою. Показово, що рівень простроченої заборгованості сьогодні на 25% нижчий, ніж у довоєнному 2021 р.
Окремо ми приділяємо увагу безпеці та конфіденційності даних — це абсолютний пріоритет. У гонитві за швидкістю і персоналізацією ми не йдемо на компроміси в питаннях захисту клієнта. Це основа довіри, без якої неможливе довгострокове зростання.
Тобто ми будуємо модель, де технології підсилюють відповідальність, а не замінюють її. І саме такий підхід дозволяє одночасно забезпечувати і бізнес-ефективність, і захист інтересів клієнта
Все найважливіше за сьогодні читайте на наших сторінках вFacebookіTelegram